內(nèi)容簡介

在互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)時(shí)代，敏捷、精益、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)四大浪潮席卷而來，在這個(gè)高度不確定的當(dāng)下，科技創(chuàng)新不斷推動(dòng)著管理創(chuàng)新，促使從源頭上釋放人與組織的潛能，激發(fā)創(chuàng)新能力與活力。本書主要介紹了超越預(yù)算如何通過公開透明、信任自主來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，通過上層的具體實(shí)踐來引領(lǐng)變革，全面推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)和增長。

本書是聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力的紐帶，讀者可以從哈佛商業(yè)案例瑞典商業(yè)銀行、北歐石油化工等案例中獲得新的思考和啟發(fā)，對塑造新一代領(lǐng)導(dǎo)力具有指導(dǎo)作用。

前    言

我或許沒有到達(dá)我想去的地方，但是我想我已抵達(dá)我該到的地方。

 

——道格拉斯•亞當(dāng)斯

很多年以前，我在挪威的山中小屋開始總結(jié)我的超越預(yù)算旅程。雖然這本書是我在冰冷與黑暗的冬天里構(gòu)思完成的，但在寫作過程當(dāng)中，我懷著火熱的信念：肯定會有全新的、更好的方法！后來，這本書逐漸被納入世界各地的學(xué)術(shù)課程，而且全球的商學(xué)院都在講本書中北歐化工和挪威國家石油公司的案例，這讓我同時(shí)感到謙卑和自豪。很多人鼓勵(lì)我寫第二本書，我確信我會的。

在這期間，超越預(yù)算取得的重大進(jìn)步，和我個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我在20世紀(jì)90年代中期的想象。如果不結(jié)合北歐化工的落地實(shí)施和挪威國家石油公司的經(jīng)歷，這些豐富的見解和經(jīng)驗(yàn)是很難單獨(dú)分享和展現(xiàn)的。我不確定我應(yīng)該更新書的第1版，還是寫一本全新的書。出版社和其他人建議出一本修訂版。我最終決定折中。我希望讀過第1版的讀者在看這本書時(shí)，會覺得有新的內(nèi)容，而不只是修訂版。

我是個(gè)黑膠唱片的愛好者，所以拿寫書和制作唱片做個(gè)比喻。在我的寫作中，有無數(shù)小時(shí)的美妙歌聲陪伴著我。我感激尼爾•楊、鮑勃•迪倫、范•莫里森、埃爾維斯•科斯特洛、湯姆•魏特斯以及沃倫•澤文。這些偉大的歌手創(chuàng)作了這么多歌曲與歌詞。很多歌手都說他們最好的唱片是在旅途中創(chuàng)造的，而并非在音樂工作室內(nèi)。這種經(jīng)歷我也非常有體會。在我完成第一個(gè)“唱片”（比喻本書的第1版）之后，所有的演講與工作坊都在進(jìn)一步完善“老歌”，也同時(shí)激發(fā)我創(chuàng)作許多新歌。我非常期待與您分享這張新唱片。

當(dāng)我開始考慮寫書來描述我的超越預(yù)算旅程的時(shí)候，我的第一個(gè)反應(yīng)就是“不！”我怎么能夠就一個(gè)基本常識寫300多頁？所以請大家諒解本書不是一本厚重的書籍。或許你不介意，或許書店中確實(shí)有很多大磚頭似的書籍。總之，非常感激你們愿意花幾個(gè)小時(shí)來聽聽我要說的故事。你會發(fā)現(xiàn)故事較少涉及預(yù)算，更多的其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)力以及如何使員工和企業(yè)有更好的表現(xiàn)及更好的發(fā)揮。

主要的目的不是廢除預(yù)算。預(yù)算只是一個(gè)需要鏟除的障礙，但并非唯一。主要的目的是從專制、微觀管理、數(shù)字崇拜、官僚主義、日歷年周期、保密、胡蘿卜與大棒的管理激勵(lì)方式中解放出來，以及解放所有其他的管理誤區(qū)：什么方法才可以讓團(tuán)隊(duì)和組織取得最佳績效？這是我們必須改革的體制，使得商業(yè)世界成為更美好的地方。歡迎來到這場改革！

這里略有些激烈的情緒，我希望沒有使你們因此失去對這本書的興趣。我答應(yīng)我會通過嚴(yán)肅的證據(jù)和很多實(shí)際的案例來證明我的立場。對于這些例子，我相信很多人會有類似的經(jīng)歷感到很熟悉。

我本身是受過財(cái)務(wù)教育的人。我的第一份工作實(shí)際上是在挪威國家石油公司的企業(yè)預(yù)算部。相信我！我知道預(yù)算內(nèi)部的游戲，不只是因?yàn)槟莻�(gè)職位，也因?yàn)橹�后也�?dān)任許多財(cái)務(wù)管理的職位。我付出了代價(jià)，在瘋狂的預(yù)算高峰時(shí)期幾乎天天以辦公室為家。回顧過去，我在職業(yè)生涯的早期，犯過一些令人難以置信的愚蠢的錯(cuò)誤！希望這些經(jīng)歷可以使我的批評更可信，也更有用。

我還在挪威國家石油公司擔(dān)任過績效管理與發(fā)展的副總。我知道這是個(gè)奇怪的職稱，但在2007年匆忙構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)圖的時(shí)候，這是我們能想象的最好的職位。不管怎么說，這份工作都很棒！

對于一位習(xí)慣每三年換一次工作（包括經(jīng)常換國家）的人，我很慶幸自己在十多年之后又回到同一個(gè)工作和地點(diǎn)。由于我繁忙的行程安排，我妻子或許不會同意“同一個(gè)地點(diǎn)”的說法。幸好，她有時(shí)能夠跟我一起。她也可能在必要的時(shí)刻加入并代替我做演講。

我仍在積極參與超越預(yù)算圓桌會議，在本書中我會更詳細(xì)地談?wù)剰纳鲜兰o(jì)90年代末開始超越預(yù)算圓桌會議驚人的發(fā)展。今天它比以往任何時(shí)候更有影響力。

與其他事務(wù)問題相比，超越預(yù)算要解決的是領(lǐng)導(dǎo)力問題。我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色將近20年，大部分時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)本國以外的國際團(tuán)隊(duì)。說真的，我很喜歡這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色。除了為人父母以外，這份工作最具挑戰(zhàn)性，最有意義。

我曾在挪威軍隊(duì)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。在軍官學(xué)校度過一年時(shí)間，之后第二年實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力。那時(shí)，我學(xué)習(xí)到的大部分不是如何領(lǐng)導(dǎo)，而是為何放棄軍事生涯計(jì)劃，轉(zhuǎn)向商業(yè)管理。幸運(yùn)的是，相比我在七十年代接觸的過度指揮和控制，軍隊(duì)已經(jīng)改變了許多。

我屬于極少數(shù)具有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)工作者。我負(fù)責(zé)人力資源的職責(zé)有四年時(shí)間。在這之后的其他任何工作中，我也沒能學(xué)習(xí)到這么多。這時(shí)期給予我最寶貴的見解與靈感，也為我下一段的旅程打下很好的基礎(chǔ)。首先，我意識到有一些東西很明顯，卻沒有被財(cái)務(wù)和人力資源管理者看到：績效管理是跨越兩個(gè)領(lǐng)域的，任何領(lǐng)域如果沒有另一個(gè)領(lǐng)域的支撐不可能成功。其次，領(lǐng)導(dǎo)力在超越預(yù)算中有更大的意義。

我負(fù)責(zé)實(shí)施過兩個(gè)超越預(yù)算項(xiàng)目。北歐化工當(dāng)時(shí)是歐洲最大的石化企業(yè)，挪威國家石油公司也是斯堪的納維亞半島上最大的企業(yè)。我在世界各地成千上萬的會議和研討會上分享我在這兩家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。我與無數(shù)管理者和專業(yè)人士會面討論，有時(shí)候獲得壓倒性、令人感動(dòng)的支持，有時(shí)候看到猶豫和困惑，甚至有時(shí)候也遭到斷然拒絕。

我一直對事物表面現(xiàn)象底下的真相感到好奇。我學(xué)習(xí)過很多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力和管理的知識。本書大部分內(nèi)容涉及領(lǐng)導(dǎo)力和管理兩者的區(qū)別。但我也是一個(gè)實(shí)踐者，站在理論與實(shí)踐的交匯之處。當(dāng)年就讀于挪威經(jīng)濟(jì)學(xué)院時(shí)，我感到很難理解并體會組織理論（Organization Theory）。這并不是由于我不夠勤奮，而是我更需要現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不管這當(dāng)中有多么痛苦，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，理論是不可行的。

我1983年畢業(yè)加入挪威國家石油公司時(shí)，和現(xiàn)在相比，它當(dāng)時(shí)還是一家較小的企業(yè)。大多數(shù)小型企業(yè)都想要成長。當(dāng)準(zhǔn)備步入成長的旅程時(shí)，它們都向往那些已經(jīng)成功并規(guī)模化的企業(yè)。這些大型企業(yè)是如何管理自己的？探究它們先進(jìn)的管理流程是一個(gè)令人生畏的經(jīng)歷：場景規(guī)劃、戰(zhàn)略發(fā)展、平衡計(jì)分卡、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、激勵(lì)制度、合規(guī)、審計(jì)和控制等。這個(gè)清單很長。有時(shí)候小型企業(yè)雇傭管理顧問來協(xié)助解決問題，但后者也很少會使這個(gè)清單縮短！然后企業(yè)開始踏上旅程，一邊成長，一邊梳理這個(gè)清單。新的管理流程引入之后，添加到已有的管理流程之上，使其變得越來越復(fù)雜。

有些企業(yè)不僅實(shí)現(xiàn)了成功增長，也成功落地了所有的管理概念和理論。它們甚至成為行業(yè)的標(biāo)桿，使小型企業(yè)帶著敬畏和崇拜去關(guān)注它們。然而，很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)它們成長變大的同時(shí)，也變得官僚、僵化、呆板和緩慢，甚至變成一個(gè)讓人悲哀的工作地點(diǎn)。它們已經(jīng)失去規(guī)模小的時(shí)候所有的敏捷和敢作敢當(dāng)?shù)木�神�?/p>

組織的成長歷程與人類的衰老過程有許多相似之處。隨著我們年齡的增長，我們逐漸失去年輕時(shí)具備的能力，例如青年時(shí)的敏捷性和靈活性。我個(gè)人也開始有這樣的體會！感覺到歲月不饒人之后，有些人會對生活感覺厭倦，失去活力和眼中的光芒。這種身心的發(fā)展是不可避免，也不可逆轉(zhuǎn)的，至少在我們的身體方面。我們可以試圖通過健康的生活方式延緩老化，但最終歲月不饒人，我們別無選擇。

然而，組織和人類不一樣，它是有選擇的。它們不會因?yàn)槌砷L和變老而注定變得緩慢又艱難。如果它們真的衰老，那多半是由自己造成的，不能歸咎于命運(yùn)或年齡。幸運(yùn)的是，組織的損害是可逆的。當(dāng)然，如果要消除這些在成長的歷程中引入的破壞性思維和做法，必然比一開始就避免這些更困難。

對于大型企業(yè)來說，最大的問題是“我們?nèi)绾握一卦��?jīng)是小型企業(yè)時(shí)的敏捷性和人性化？我們能否同時(shí)具有大型企業(yè)和小型企業(yè)的優(yōu)勢，既有歷史又年輕，既聰明又勇敢？”對于希望成長的小型企業(yè)來說，它們最大的問題應(yīng)該是 “我們?nèi)绾伪苊夥复笮推髽I(yè)同樣的錯(cuò)誤？”大多數(shù)企業(yè)從創(chuàng)辦之初就天然擁有超越預(yù)算的模式。它們之所以后來改變，是因?yàn)樗鼈円詾橐�成長就必須如此。當(dāng)然，我們不能用管理小型企業(yè)的方式來管理大型企業(yè)。我們還有其他的選擇嗎？是否有更好的方法平衡變大所帶來的真實(shí)而重要的好處，同時(shí)又能保留小型企業(yè)的優(yōu)勢？

對于人類來說，年長通常意味著更加智慧。對于企業(yè)來說，并不一定，因?yàn)樵谄髽I(yè)的成長歷程中，必須充分利用集體的智慧和經(jīng)驗(yàn)。大部分設(shè)想的解決方案是引入另一個(gè)新的過程“知識管理”。對很多員工來說，他們經(jīng)歷的是一個(gè)“弱智化”（dumbing down）的趨勢，因?yàn)樗麄儗�會發(fā)現(xiàn)眼前的決策越來越奇怪。

本書提出的大部分問題在不同的場合以不同的形式討論過。例如道格拉斯•麥格雷戈，他在1960年的經(jīng)典著作《企業(yè)的人事》中，已經(jīng)討論過超越預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。他的“X和Y理論”是正確的。你對人的基本信念是什么？你是否偏向“X 理論”？你是否相信人們一般不喜歡工作和責(zé)任、沒有志向、喜歡受指揮和控制？或者你偏向“Y理論”？相信人們愿意參與、承擔(dān)責(zé)任、成長和貢獻(xiàn)，并做出積極的改變？麥格雷戈著作里的看法很經(jīng)典，我推薦大家閱讀。

問題不在于缺乏理論。有數(shù)千本書籍或文章可以讓我們借鑒。知識就擺在我們面前，我們需要的是將這些理論投入到實(shí)際的工作中。我們要讓所有的管理者相信，畢業(yè)并不表示他們已經(jīng)完成教育，而是他們的知識已經(jīng)過時(shí)。同時(shí)，那些依然實(shí)行傳統(tǒng)管理的數(shù)百萬企業(yè)和團(tuán)隊(duì)也必須徹底改變。“X理論”在目前還是非常盛行，近50年來幾乎沒有發(fā)生過變化。

我們可以用“績效管理”來形容這本書。實(shí)際上，我不喜歡這個(gè)說法，即使我的頭銜有績效這個(gè)詞。“績效”這個(gè)詞單獨(dú)用非常好，只是和“管理”結(jié)合的時(shí)候我感到很糾結(jié)。當(dāng)別人對你說“我要管理你的績效”，你有什么感覺？我知道我的反應(yīng)會是防御系統(tǒng)立刻亮起紅燈。我不會讓任何人使我的頭腦混亂！沒有人能夠像木偶一樣擺布我。我不相信績效真的可以管理，至少不是傳統(tǒng)管理理論讓我們相信的那些方式。人不是機(jī)器人，組織不是機(jī)器。未來比以往更加不可預(yù)料。管理者不能只是坐在控制室里，拉弦按鈕和“管理”績效。我們不能夠拔苗助長。

我們能做的是創(chuàng)造增長和績效的必要條件。我們可以創(chuàng)建一個(gè)環(huán)境：充滿信任與透明度、積極的挑戰(zhàn)與伸展、關(guān)懷與支持。員工追求績效是他們的自發(fā)行為，而不是受命令。這是我們所能做的一切。人不是木偶。他們可以選擇回應(yīng)這些條件，但不能被強(qiáng)迫，不能“被管理”。很多員工感到過度管理而缺乏引領(lǐng)。他們都渴望良好的領(lǐng)導(dǎo)力，如方向、鼓勵(lì)和支持。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置清晰的目標(biāo)、培養(yǎng)能力和鼓舞決心以及向上攀登的方向和登山的意愿。這是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，也是超越預(yù)算的本質(zhì)。我們追隨的不是更好的預(yù)算，我們要挑戰(zhàn)的是傳統(tǒng)管理的心態(tài)、誤區(qū)和理念。這包括幼稚地相信：“只有用足夠的小數(shù)點(diǎn)描述未來的數(shù)據(jù)，才能安全起航”；“盲目地相信良好績效就僅僅是達(dá)成這些預(yù)算數(shù)字”；“幼稚地認(rèn)為一旦能夠詳細(xì)解釋為什么數(shù)字再次出錯(cuò)，控制權(quán)依然在我們的掌握之中”；“錯(cuò)誤地認(rèn)為把錢扔給人們是唯一而且最好的激勵(lì)方法”。這又是X理論在作怪：除非把人們綁在短繩上并緊緊控制，否則他們就會作弊、欺詐和濫用職權(quán)。

你有時(shí)會發(fā)現(xiàn)我仍然在用“績效管理”這個(gè)詞匯，原因是我還沒找到更好的詞匯。或許可以用“組織行為”這個(gè)詞組來替代。但不幸的是，超越預(yù)算希望說服的對象，一旦聽到這種又軟又非財(cái)務(wù)的術(shù)語就立刻失去興趣。所以，直到我們找到更好的詞匯之前，恐怕只能采用“績效管理”。如果有更好的建議，請通知我！

如果沒有斯韋恩•萊內(nèi)姆，我就沒有這樣的超越預(yù)算旅程可以總結(jié)。他或許是我工作中遇到的最好的領(lǐng)導(dǎo)之一。上世紀(jì)90年代中期，北歐化工剛成立。我?guī)ьI(lǐng)公司的企業(yè)控制部（我知道這是一個(gè)很糟糕的名稱）的時(shí)候，要向斯韋恩匯報(bào)。斯韋恩是當(dāng)時(shí)的CFO和后來的CEO。

“你對我們有什么期望？”這是當(dāng)時(shí)在1995年我問他的問題。當(dāng)時(shí)北歐化工正在開展一場全面的“業(yè)務(wù)流程再造”，也就是顧問術(shù)語所謂的“全面徹底地尋找更好的做法。”有人提議我來參與領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)被稱為“管理有效性”的項(xiàng)目。我當(dāng)時(shí)相當(dāng)不確定這意味著什么，所以我問斯韋恩，他對我們究竟有哪些期望？我永遠(yuǎn)不會忘記他的回答。他用溫和善良的眼睛看著我，但我知道這不應(yīng)該誤認(rèn)為他缺乏意愿和決心：“比亞特，我期望的是出人意料的結(jié)果。”回答就僅僅是這一句話，沒有其他內(nèi)容。在這句話當(dāng)中，承載著如此多的挑戰(zhàn)，如此多的信任。

通過這個(gè)回答的激發(fā)，幾個(gè)月后我們決定在北歐化工廢除預(yù)算。對我來說，一個(gè)偉大領(lǐng)導(dǎo)者的那些話變成一個(gè)漫漫旅程的起點(diǎn)。在本書中，你將進(jìn)一步了解我們的所作所為以及在我們不認(rèn)識其他先行者的情況下，我們?nèi)绾喂麛嗟厍斑M(jìn)。

在講這個(gè)故事之前，我們必須從變革的理由開始，包括傳統(tǒng)管理導(dǎo)致的種種問題。我們會在第1章討論傳統(tǒng)管理為何不能支撐優(yōu)秀績效，反而已成為一種障礙。預(yù)算是其中的一個(gè)問題，但肯定不是唯一的。我們討論那些嚴(yán)重但往往被忽視的問題，它們涉及信任、成本管理、節(jié)奏、目標(biāo)設(shè)定、績效評估、獎(jiǎng)金、質(zhì)量和效率。針對這些問題，我在第1版的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改和延伸。這并沒有使這一章節(jié)變得更短，反而更長了！我還添加一個(gè)關(guān)于“控制”的新章節(jié)，來揭開依然有很多人深信不疑的控制的幻覺。

在第2章，我們討論超越預(yù)算。首先，我們介紹它背后的理念和它最新的12條原則。之后，我們介紹超越預(yù)算圓桌。本章按照從2009年以來所發(fā)生的一些事件更新，這期間雖然有顯著的進(jìn)步，但同時(shí)也有遺憾和嚴(yán)重的挫折。

通過著名的瑞典商業(yè)銀行的案例，我們讓超越預(yù)算的概念變得更加具體。瑞典商業(yè)銀行在1970年就已經(jīng)大刀闊斧地改變它的管理模式。它依然還是我們重大的參考和靈感來源。對于這個(gè)超越預(yù)算先鋒的精彩故事，我將提供最新的洞見。

我們也將介紹兩個(gè)新案例。萬里是一家了不起的IT公司，是公仆式領(lǐng)導(dǎo)的大師，公司沒有預(yù)算也不設(shè)目標(biāo)。萊坦集團(tuán)是挪威最大的企業(yè)之一，并希望成為“最具有價(jià)值觀念組織”。將會有兩個(gè)精彩的故事值得期待！

我們在第3章和第4章介紹北歐化工和挪威國家石油公司的案例。北歐化工的故事發(fā)生在上個(gè)世紀(jì)90年代。如果你對本書第1版熟悉，你可以跳過，因?yàn)榈?章相對變化不多。但是，我鼓勵(lì)你回顧故事中的重要問題和關(guān)鍵時(shí)刻。舉個(gè)例子：在1994年北歐化工剛創(chuàng)立非常繁忙的時(shí)候，我們得在同一年內(nèi)完成兩個(gè)預(yù)算。一位疲憊的地區(qū)經(jīng)理提問：“如果我們沒有預(yù)算會怎么樣？”再舉個(gè)例子。在尋找預(yù)算替代品的時(shí)候，我們問自己“我們?yōu)槭裁匆�做預(yù)算，這些數(shù)字的真正意義是什么？”當(dāng)我們終于找到答案的時(shí)候，我們真的很興奮！

第4章挪威國家石油公司的案例，是一個(gè)正在持續(xù)中的旅程。在更新本書時(shí)，它持續(xù)地提供非常好的學(xué)習(xí)素材。這一章大部分被重寫與擴(kuò)展，以總結(jié)2009年第1版以后在挪威國家石油公司所發(fā)生的種種事件。第1版的寫作，是在挪威國家石油公司和競爭對手海德魯石油和天然氣公司激動(dòng)人心的合并時(shí)期。第2版的寫作，也同樣在特殊的情況之下。近年來，石油價(jià)格再次崩潰。這一次，整個(gè)行業(yè)包括挪威國家石油公司，都開始發(fā)生根本性的改變，不僅涉及作業(yè)水平，也涉及運(yùn)營模式的變化。油價(jià)的崩盤再次驚動(dòng)每個(gè)人，清楚地表明對超越預(yù)算靈活性的需求。這也給超越預(yù)算模型施壓，因?yàn)橐恍┤隋e(cuò)誤地認(rèn)為超越預(yù)算不重視成本。這些懷疑派一直在等待機(jī)會，尋找轉(zhuǎn)回傳統(tǒng)管理的借口。其實(shí)，超越預(yù)算是更有效的成本管理模式。我會解釋這個(gè)故事的來龍去脈。

第5章“超越預(yù)算和敏捷”是全新的一章。發(fā)現(xiàn)敏捷社區(qū)給了我一個(gè)奇妙的經(jīng)歷。這并不僅僅是因?yàn)槲覀冇泻芏喙餐�點(diǎn)。這個(gè)充滿活力的社區(qū)有很多熱情和智慧的人士。不幸的是，在大多數(shù)組織，IT不是其核心業(yè)務(wù)，IT以外的其他部門還沒發(fā)現(xiàn)敏捷如何徹底改變軟件開發(fā)方式。

我明顯地?cái)U(kuò)展了第6章有關(guān)超越預(yù)算的實(shí)施建議，也補(bǔ)充了有關(guān)挪威國家石油公司內(nèi)部和外部的新見解。今天，有很多企業(yè)在超越預(yù)算實(shí)施的旅程中，不斷發(fā)現(xiàn)新的方法和途徑。你也會在北歐化工和挪威國家石油公司的章節(jié)中發(fā)現(xiàn)豐富的實(shí)施洞見。

本版還添加了圖表，特別是挪威國家石油公司案例的章節(jié)。

在我們繼續(xù)閱讀之前，我要發(fā)出警告。在本書當(dāng)中，你會發(fā)現(xiàn)我經(jīng)常在吶喊。你可能覺得我不時(shí)地強(qiáng)調(diào)事情的黑與白，例如批評傳統(tǒng)預(yù)算和它所造成的損害。我這樣做是刻意的，并不覺得自己有任何罪惡感，因?yàn)槲蚁嘈艂鹘y(tǒng)預(yù)算確實(shí)有根本上的錯(cuò)誤。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是不可妥協(xié)的。我就是想明確地指出我對傳統(tǒng)管理的憂慮和警告。如果我成功了，我希望提供的這些方法可以幫助你擺脫這些痛苦。至少我要給你留下一個(gè)感覺，這本書對你有幫助。對此，我抱著很大的希望，我相信大部分人都會同意我所說的話，因?yàn)檫@是常識。

 

如果你熟悉第1版，是一位老讀者，我熱烈歡迎你回來。很高興再次見到你！如果你首次翻開這本書，我同樣熱烈地歡迎你來到超越預(yù)算的美好世界！

目    錄

　　

第1章  傳統(tǒng)管理的問題   /   1

介紹   /   2

在新的商業(yè)環(huán)境中，哪種方式比較合適   /   4

信任與透明度的問題   /   7

成本管理問題   /   14

控制問題   /   22

目標(biāo)設(shè)置問題   /   25

績效評估問題   /   29

獎(jiǎng)金問題   /   33

節(jié)奏問題   /   43

質(zhì)量問題   /   47

效率問題   /   49

第2章  超越預(yù)算   /   53

理念   /   54

超越預(yù)算圓桌會議   /   63

超越預(yù)算原則   /   67

瑞典商業(yè)銀行：先驅(qū)者   /   72

萬里：仆人式領(lǐng)導(dǎo)的大師   /   78

萊坦集團(tuán)：核心價(jià)值觀   /   81

第3章  北歐化工案例   /   87

介紹   /   88

北歐化工的成立   /   88

旅程開始   /   90

北歐化工模式   /   96

五個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測   /   97

平衡計(jì)分卡   /   98

從絕對到相對績效   /   99

趨勢報(bào)告   /   103

作業(yè)會計(jì)   /   105

投資管理   /   109

績效評估與獎(jiǎng)勵(lì)   /   110

實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)   /   111

今天的北歐化工   /   114

第4章  挪威國家石油公司案例   /   119

介紹   /   120

創(chuàng)建基礎(chǔ)   /   122

正式開始   /   126

挪威國家石油公司的模型   /   130

區(qū)別預(yù)算的目的   /   134

志向到行動(dòng)   /   137

“志向到行動(dòng)”的流程   /   144

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和目標(biāo)設(shè)置   /   144

計(jì)劃：行動(dòng)與預(yù)測   /   154

People@Statoil我或我們的績效目標(biāo)   /   160

動(dòng)態(tài)資源分配   /   163

業(yè)務(wù)跟進(jìn)   /   174

績效評估與獎(jiǎng)勵(lì)   /   176

一個(gè)動(dòng)態(tài)的志向到行動(dòng)   /   181

下一步行動(dòng)   /   189

財(cái)務(wù)和人力資源：新的伙伴關(guān)系   /   195

超越預(yù)算的研究項(xiàng)目   /   199

我們目前做得如何   /   201

挪威國家石油公司新的開始   /   205

第5章  超越預(yù)算與敏捷   /   209

第6章  執(zhí)行變革：實(shí)施的忠告   /   217

創(chuàng)建變革的理由   /   221

應(yīng)對反抗   /   227

設(shè)計(jì)到80%就滿懷信心果斷地開始   /   229

保持對成本的關(guān)注   /   230

不要只從滾動(dòng)預(yù)測開始   /   231

盡早讓人力資源與敏捷IT參與   /   232

不能通過命令和控制來擺脫命令和控制   /   234

不要盲信   /   238

平衡計(jì)分卡的陷阱   /   238

在舊框架上加一個(gè)新的框架   /   239

所有都離不開KPI   /   241

另一個(gè)命令與控制的工具   /   242

只有一個(gè)上層的計(jì)分卡   /   243

癱瘓的平衡   /   245

全是財(cái)務(wù)的事情   /   246

全是手工的事情   /   247

結(jié)束語   /   249

譯者后記：向左，向右？關(guān)于管理的反思——

小議富國銀行的滑鐵盧   /   251