內(nèi) 容 簡 介在敏捷開發(fā)環(huán)境中，如何做一名優(yōu)秀的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人？這個問題在社區(qū)內(nèi)備受關(guān)注。通過本書，我們可以在業(yè)內(nèi)知名顧問Roman Pichler的引導(dǎo)下，通過實際案例來理解什么是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，如何在Scrum敏捷環(huán)境中打造用戶喜愛的產(chǎn)品。書中描述了如何進(jìn)行產(chǎn)品探索，如何充分利用開發(fā)過程中涌現(xiàn)的新需求，如何打造最基本的可上市產(chǎn)品，如何權(quán)衡和取舍早期的客戶反饋意見，如何與開發(fā)團(tuán)隊緊密合作。本書適合產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或未來的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人閱讀和參考，可以幫助他們在敏捷開發(fā)環(huán)境中打造成功的產(chǎn)品。前 言
有很多優(yōu)秀的敏捷著作都對敏捷軟件開發(fā)和產(chǎn)品管理進(jìn)行了論述。但至今為止，還沒有一本書全面描述敏捷環(huán)境中的產(chǎn)品管理。敏捷專家似乎刻意回避了這一話題，而產(chǎn)品管理專家仍在敏捷新世界中絞盡腦汁，上下求索。隨著越來越多的公司應(yīng)用Scrum，如何在Scrum環(huán)境中進(jìn)行產(chǎn)品管理這一問題變得非常緊迫。本書試圖為此提供答案。
我第一次接觸敏捷實踐是在1999年，當(dāng)時業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員之間的緊密協(xié)作給我留下了深刻的印象。在那以前，我一直認(rèn)為軟件開發(fā)屬于技術(shù)問題，只有技術(shù)人員才對軟件開發(fā)有興趣，與業(yè)務(wù)人員不相干。當(dāng)我在2001年第一次指導(dǎo)敏捷項目時，遇到了一個最大的挑戰(zhàn)，即幫助產(chǎn)品經(jīng)理實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型。從那時起，在我擔(dān)任顧問的公司中，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制度就一直是我遇到的最主要的挑戰(zhàn)，也是影響公司成功的主要因素——這不僅關(guān)乎能否開發(fā)出成功的產(chǎn)品，還關(guān)乎能否發(fā)揮Scrum的作用。克里斯(Chris Fry)和史蒂夫(Steve Greene)在Salesforce.com負(fù)責(zé)指導(dǎo)敏捷轉(zhuǎn)型，這里援引他們的話：
“從開工伊始，我們就從很多專家那里聽說產(chǎn)品負(fù)責(zé)人角色對于我們成功轉(zhuǎn)型為敏捷起著關(guān)鍵作用。雖然憑直覺我們意識到了這一點，但我們并沒有真正理解產(chǎn)品負(fù)責(zé)人將經(jīng)歷的重大角色轉(zhuǎn)變。”
為什么敏捷產(chǎn)品管理與眾不同
基于Scrum的敏捷產(chǎn)品管理與老派的產(chǎn)品管理方法在很多領(lǐng)域都有不同。表1對一些最重要的區(qū)別總結(jié)如下。請注意：我用的是施瓦伯(Schwaber) (2009)命名的Scrum角色名稱。
表1 傳統(tǒng)產(chǎn)品管理VS新式產(chǎn)品管理
傳統(tǒng)
新式
由若干個角色(例如產(chǎn)品營銷員、產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理)共同承擔(dān)促使產(chǎn)品上市的責(zé)任
由一個人(也就是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人)來負(fù)責(zé)產(chǎn)品并領(lǐng)導(dǎo)項目。這個新角色的更多詳細(xì)內(nèi)容，可以參考第1章和第6章
產(chǎn)品經(jīng)理從開發(fā)團(tuán)隊中抽調(diào)，按照進(jìn)程、部門和能力范圍來分類
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是Scrum團(tuán)隊中的一員，會與ScrumMaster和團(tuán)隊進(jìn)行不間斷的緊密協(xié)作。第1章、第3章和第5章對此有詳細(xì)介紹
提前進(jìn)行廣泛的市場調(diào)查、產(chǎn)品計劃和業(yè)務(wù)分析
只需做少量的前期工作來創(chuàng)建愿景，描繪出產(chǎn)品的大致外觀和功能，然后實現(xiàn)它。第2章將專門討論
提前對產(chǎn)品進(jìn)行發(fā)掘和定義：在早期就詳細(xì)記述并凍結(jié)需求
產(chǎn)品的發(fā)掘工作是不間斷的過程；需求會自然涌現(xiàn)。不存在什么定義階段，也沒有什么市場或者產(chǎn)品需求規(guī)范說明書。產(chǎn)品backlog是動態(tài)的，內(nèi)容會根據(jù)客戶和用戶的反饋而演化。更多內(nèi)容，請參考第3章
收到客戶反饋的時間很晚，在經(jīng)過市場驗證以及完成產(chǎn)品發(fā)布之后才能收到反饋
通過盡早而頻繁的發(fā)布，再加上sprint評審會議，我們可以從客戶和用戶那里收集寶貴的反饋信息，以幫助我們開發(fā)出客戶喜歡的產(chǎn)品。第4章和第5章會對此進(jìn)行討論包括Scrum在內(nèi)的敏捷方法堅持擁抱這個真理：只有變化才是唯一不變的。“如果一家公司自身的研究不會使產(chǎn)品被淘汰，其他公司也會(淘汰它)。”萊維特(Theodore Levitt)在其1960年出版的著作《營銷近視》中這樣寫道。克里斯滕森(Christensen) (1997)則認(rèn)為，破壞性創(chuàng)新是每個行業(yè)不可避免的。唯一不能確定的是事情發(fā)生的時間和頻率。不能迅速調(diào)整的公司將在商業(yè)競爭中被淘汰出局——即使它們的利潤目前還不錯。幸運(yùn)的是，由于Scrum基于經(jīng)驗性過程假設(shè)特征，所以它對新事物和創(chuàng)新有很好的接納能力，能夠應(yīng)對充滿著變化和不確定性的復(fù)雜情況。如果你所面臨的商業(yè)環(huán)境也有變化的特征，你會發(fā)現(xiàn)Scrum是你堅強(qiáng)有力的盟友。
本書內(nèi)容與讀者對象
本書針對的是對敏捷產(chǎn)品管理有興趣的所有讀者，特別是正在擔(dān)任產(chǎn)品負(fù)責(zé)人角色或者正要轉(zhuǎn)型為這個角色的讀者。本書討論了產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的角色和一些最基本的產(chǎn)品管理實踐，包括：產(chǎn)品愿景；儲備和梳理產(chǎn)品backlog；計劃和跟蹤發(fā)布；Scrum會議的運(yùn)用；新角色的轉(zhuǎn)型。這種實踐性指導(dǎo)可以幫助你高效利用Scrum的敏捷產(chǎn)品管理技巧。本書的重點是涉及軟件的產(chǎn)品——從簡單的軟件應(yīng)用到復(fù)雜產(chǎn)品(例如手機(jī))。
請注意，本書不是產(chǎn)品管理的入門書，也不是Scrum入門書。
當(dāng)然，本書更不是產(chǎn)品管理的靈丹妙藥。實際上，還有很多產(chǎn)品管理方面的知識，本書并沒有涉獵。相反，書中主要關(guān)注的是具體的Scrum產(chǎn)品管理概念和實踐。
這本書首先假設(shè)你已經(jīng)對Scrum非常熟悉，并且擁有產(chǎn)品管理方面的工作知識。Scrum的相關(guān)詳細(xì)描述，請參閱Schwaber and Beedle(2002)和Schwaber(2004)的著作。
我希望本書會幫你開發(fā)出客戶喜歡的產(chǎn)品——這樣的產(chǎn)品對用戶有好處，開發(fā)方法健康、可持續(xù)。
CONTENTS/目錄
第一部分 英文版
1. Understanding the Product Owner Role 1
The Product Owner Role 2
Desirable Characteristics of a Product Owner 3
Visionary and Doer 4
Leader and Team Player 4
Communicator and Negotiator 5
Empowered and Committed 6
Available and Qualified 6
Working with the Team 7
Collaborating with the ScrumMaster 9
Working with Customers, Users, and Other Stakeholders ?10
Scaling the Product Owner Role 12
The Chief Product Owner 12
Product Owner Hierarchies 13
Choosing the Right Product Owners 15
Common Mistakes 16
The Underpowered Product Owner 17
The Overworked Product Owner 17
The Partial Product Owner 18
The Distant Product Owner 19
The Proxy Product Owner 19
The Product Owner Committee 20
Reflection 20
2. Envisioning the Product 23
The Product Vision 24
Desirable Qualities of the Vision 25
Shared and Unifying 25
Broad and Engaging 26
Short and Sweet 27
The Minimal Marketable Product 27
Simplicity 31
Ockham’s Razor 31
Less Is More 31
Simple User Interfaces 32
Customer Needs and Product Attributes 33
The Birth of the Vision 35
Using Pet Projects 35
Using Scrum 36
Techniques for Creating the Vision 37
Prototypes and Mock-ups 37
Personas and Scenarios 38
Vision Box and Trade Journal Review 39
Kano Model 39
Visioning and the Product Road Map 41
Minimal Products and Product Variants 42
Common Mistakes 43
No Vision 43
Prophecy Vision 44
Analysis Paralysis 44
We Know Best What Is Good for Our Customers ?45
Big Is Beautiful 45
Reflection 46
3. Working with the Product Backlog 47
The DEEP Qualities of the Product Backlog 48
Detailed Appropriately 48
Estimated 49
Emergent 49
Prioritized 49
Grooming the Product Backlog 49
Discovering and Describing Items 51
Discovering Items 51
Describing Items 53
Structuring the Backlog 53
Prioritizing the Product Backlog 54
Value 55
Knowledge, Uncertainty, and Risk 56
Releasability 57
Dependencies 58
Getting Ready for Sprint Planning 59
Choosing a Sprint Goal 59
Preparing Just Enough Items Just in Time 60
Decomposing Items 61
Ensuring Clarity, Testability, and Feasibility ?63
Sizing Items 64
Story Points 64
Planning Poker 65
Dealing with Nonfunctional Requirements 68
Describing Nonfunctional Requirements 68
Managing Nonfunctional Requirements 69
Scaling the Product Backlog 70
Use One Product Backlog 70
Extend the Grooming Horizon 71
Provide Separate Backlog Views 71
Common Mistakes 71
Disguised Requirements Specification 71
Wish List for Santa 72
Requirements Push 72
Grooming Neglect 73
Competing Backlogs 73
Reflection 74
4. Planning the Release 75
Time, Cost, and Functionality 76
Quality Is Frozen 78
Early and Frequent Releases 79
Quarterly Cycles 81
Velocity 82
The Release Burndown 83
The Release Burndown Chart 84
The Release Burndown Bar 86
The Release Plan 87
Forecasting Velocity 89
Creating the Release Plan 90
Release Planning on Large Projects 91
Common Baseline for Estimates 92
Look-Ahead Planning 92
Pipelining 93
Common Mistakes 94
No Release Burndown or Plan 94
Product Owner in the Passenger Seat 94
Big-Bang Release 95
Quality Compromises 95
Reflection 96
5. Collaborating in the Sprint Meetings 97
Sprint Planning 98
Definition of Done 99
Daily Scrum 100
Sprint Backlog and Sprint Burndown 101
Sprint Review 101
Sprint Retrospective 103
Sprint Meetings on Large Projects 104
Joint Sprint Planning 105
Scrum of Scrums 105
Joint Sprint Review 105
Joint Sprint Retrospective 106
Common Mistakes 107
The Bungee Product Owner 107
The Passive Product Owner 107
Unsustainable Pace 108
Smoke and Mirrors 109
Reporting Up the Sprint Burndown 109
Reflection 109
6. Transitioning into the Product Owner Role 111
Becoming a Great Product Owner 111
Know Yourself 112
Develop and Grow 113
Get a Coach 113
Ensure That You Have Sponsorship from
the Right Level 114
You’re Not Done Yet 114
Developing Great Product Owners 115
Recognize the Importance of the Role 115
Select the Right Product Owners 115
Empower and Support the Product Owners 116
Sustain the Application of the Product
Owner Role 117
Reflection 118
References 119
Index 125
第二部分 中文版
第1章 理解產(chǎn)品負(fù)責(zé)人角色 135
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人角色 136
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的理想特征 138
預(yù)言家和實干家 138
領(lǐng)袖與團(tuán)隊成員 138
溝通者和協(xié)商者 140
授權(quán)與承諾 140
時間充足和勝任工作 141
與團(tuán)隊協(xié)作 142
與ScrumMaster配合工作 143
與客戶、用戶和其他干系人合作 144
擴(kuò)展產(chǎn)品負(fù)責(zé)人角色 146
首席產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 147
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的層級結(jié)構(gòu) 148
選擇合適的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 150
常見錯誤 151
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不給力 151
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的工作超負(fù)荷 152
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的角色被割裂 153
遠(yuǎn)距離產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 153
代理產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 154
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人委員會 155
反思 155
第2章 規(guī)劃產(chǎn)品愿景 157
產(chǎn)品愿景 158
愿景的預(yù)期質(zhì)量 159
共享和統(tǒng)一 159
廣而專 160
簡短而清新 161
最基本的、可上市的產(chǎn)品 162
簡潔 165
奧卡姆剃刀原理 165
少即是多 166
簡潔的用戶界面 167
客戶需求和產(chǎn)品屬性 168
愿景的誕生 169
使用pet項目方式 170
使用Scrum方式 170
創(chuàng)建愿景的技巧 171
原型與實物模型 172
人物角色和場景 173
愿景盒和行業(yè)雜志評論 174
卡諾模型 174
展望和產(chǎn)品路線圖 175
最少功能的產(chǎn)品和產(chǎn)品變體 176
常見錯誤 178
沒有愿景 178
預(yù)言型愿景 178
分析癱瘓 179
我們自認(rèn)為完全了解客戶需求 179
大即是美 179
反思 180
第3章 產(chǎn)品backlog 183
產(chǎn)品backlog的DEEP特征 184
詳盡適當(dāng)?shù)?nbsp;184
經(jīng)過估算的 185
涌現(xiàn)的 185
按優(yōu)先級排序的 185
梳理產(chǎn)品backlog 185
發(fā)掘并描述需求條目 187
發(fā)掘條目 187
描述條目 189
backlog的層次結(jié)構(gòu) 189
按優(yōu)先級對產(chǎn)品backlog進(jìn)行排序 190
價值 191
知識、不確定性和風(fēng)險 192
可發(fā)布性 193
依賴性 194
為sprint計劃會議做好準(zhǔn)備 195
選擇一個sprint目標(biāo) 195
及時準(zhǔn)備足夠的條目 196
分解條目 197
保證清晰性、可測試性和可實現(xiàn)性 199
評估需求條目 200
故事點 201
計劃撲克 202
處理非功能性需求 204
記述非功能性需求 205
管理非功能性需求 205
擴(kuò)展產(chǎn)品backlog 206
使用產(chǎn)品backlog 206
擴(kuò)展梳理范圍 207
提供獨(dú)立的backlog視角 207
常見錯誤 208
區(qū)分需求規(guī)范說明書 208
圣誕老人的愿望清單 209
需求的推諉 209
忽略梳理 209
backlog沖突 210
反思 210
第4章 理解產(chǎn)品負(fù)責(zé)人角色 213
時間、成本和功能 213
質(zhì)量被固定 217
盡早而頻繁地發(fā)布 217
季度循環(huán) 219
速率 220
發(fā)布燃盡 222
發(fā)布燃盡圖 222
發(fā)布燃盡柱 224
發(fā)布計劃 225
預(yù)測速率 227
創(chuàng)建發(fā)布計劃 229
針對大型項目的發(fā)布計劃 230
估算的通常基準(zhǔn) 230
超前計劃 230
流水線 231
常見錯誤 232
沒有發(fā)布燃盡或者計劃 232
產(chǎn)品負(fù)責(zé)人袖手旁觀 233
爆炸式發(fā)布 233
犧牲質(zhì)量 233
反思 234
第5章 sprint會議中的合作 235
sprint計劃會議 236
“完成”的定義 237
Scrum每日例會 238
sprint backlog和sprint燃盡 239
sprint評審會議 240
sprint回顧會議 242
大型項目的sprint會議 243
聯(lián)合sprint計劃 243
Scrum of Scrums計劃 243
聯(lián)合sprint評審會議 244
聯(lián)合sprint回顧會議 244
常見錯誤 245
蹦極型產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 245
消極產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 246
步調(diào)時斷時續(xù) 246
煙霧和鏡子 247
用sprint燃盡圖來做匯報 247
反思 248
第6章 轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 249
成為優(yōu)秀的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 249
認(rèn)識自我 250
發(fā)展和壯大 251
找個教練 251
保證能得到適當(dāng)管理層的支持 252
“革命尚未成功” 252
培養(yǎng)優(yōu)秀的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 253
認(rèn)識到角色的重要性 253
選擇合適的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 253
授權(quán)并支持產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 254
堅持沿用產(chǎn)品負(fù)責(zé)人角色 255
反思 256
